AI 시대의 역설 : 더욱 중요해지는 인간적인 리더십 > Insight

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몇 년 전부터, '긱 워커(Gig Worker)/긱 이코노미(Gig Economy)'가 새로운 용어로 등장한 바 있다. 이는 전통적인 고용과 노동 체계가 아닌,

공유 경제에 기반하여 노동을 제공하고 즉각적인 보상을 받는 근로자 및 그 생태계를 일컫는 것으로, 코로나의 전성기를 전후하여 플랫폼 기술을 기반으로 급성장, 전통적인 고용 구조를 근본적으로 변화시켰다. 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb) 뿐 아니라 국내에서도 배달의민족, 쿠팡과 같은 기업들이 긱 이코노미 확산을 주도했다. 맥킨지의 2022년 조사에 따르면, 미국의 긱 워커 수는 약 5,800만 명으로 전체 노동인구의 36%에 달했고, 

국내 통계청 자료에서도 2022년 국내 긱 워커의 수는 약 1,000만 명으로 전체 노동인구의 38%를 차지하는 것으로 나타났다.

이 가운데 2022년 말, 챗GPT로 대표되는 생성형 AI(Generative AI)의 등장은 긱 이코노미에 새로운 전환점을 가져왔다. 종전의 긱 이코노미가 플랫폼의 급성장에 힘입어 성장했다면, 최근 프리랜서 시장의 급진적 변화는 AI를 통한 개인 업무 영역의 무한한 확장과 생산성 극대화가 주도하고 있다. 하버드 경영 대학원이 HBR에 게재한 칼럼에 따르면, 생성형 AI의 등장 이후 문서작성, 코딩 등의 전문가 수요는 20~30%가량 줄어들었고, 

이 자리는 보다 짧은 고용 사이클을 지닌 긱 워커들에게 넘어간 것으로 보인다. UX 컨설팅 업체 닐슨 노먼 그룹의 연구에서는 루틴한 비즈니스 문서 작성부터 코딩 프로젝트에 이르기까지 생성형 AI 도구를 활용할 시 업무 생산성이 66% 개선될 수 있는 것으로 나타났으며, 이것이 해당 영역의 노동 구조를 송두리째 바꿔놓게 된 것이다.

이렇듯 AI 기술의 발전은 단순히 기업의 생산성을 향상시키는 것에 그치지 않고, 개인이 수행할 수 있는 직무 영역을 확장시켰다. 

AI의 발전과 함께 긱 워커들의 업무 확장은 물론 기업의 조직 내에서도 일하는 방식과 인재 관리 방식에 대한 근본적인 변화가 나타나고 있다.

사람, 창의적·전략적 업무 집중

생성형 AI는 '생산성'을 좌우하는 여러 투입 활동 중, 지식을 '표현'하는데 필요한 활동을 도맡아줌으로써 아이디어를 결과물로 만들어내는 '기술'의 투입을 대체한다. 이 결과, 직원들은 사람만이 할 수 있는 창의적이고 전략적인 업무에 집중하게 될 것이다. 더러는 이러한 '기술'을 사용하는 데 필요한 전문성을 AI에 의탁할 수 있게 되면서, 근로자들은 기존 업무보다 더 넓은 업무 범위를 혼자서 처리할 수도 있게 된다. 만일 AI와 원격 근무 도구들이 잘 결합된다면, 어디서든 AI를 활용해 자기 완결적으로 업무가 가능하기 때문에 직원들의 근무 환경 및 형태도 유연하게 변화할 것이다. 

HR과 리더십도 이러한 변화에 맞추어 변화할 필요가 생긴다. 직원들이 창의적이고 전략적인 업무에 집중하게 되고 유연한 근무 환경 아래에서 일하게 되면서, 평가도 실질적인 기여에 초점을 두고 진행되어야 한다. 통제의 관점에서 정해진 기준에 의해 직원들의 행동과 태도를 관찰하여 점수화하고, 상대평가 및 서열화를 통해 자원을 배분하는 기존의 평가는 새로운 일 하는 방식에 적합하지 않다.

창의적이고 전략적인 업무를 얼마나 해냈느냐를 중점적으로 측정하기 어렵고, 유연한 근무 환경 하에서 직원들을 지속적으로 관찰하는 것도 중요하지 않기 때문이다. 조직에 대한 실질적인 기여도를 'Outcome'관점에서 바라보는, 근본으로 돌아간 평가가 자리 잡게 되면서, 보상도 역량이나 연공(숙련도)에 따라 일정 부분 차등을 두는 기존 방식에서, 실질적 기여의 창출, 즉 결과물에 더욱 방점을 두는 방식으로의 전환이 요구될 것이다. 

또한 직원들이 더 넓은 업무 범위를 담당하게 되는 환경을 고려할 때, 직무체계의 변화도 필요할 수 있다. 기존의 직무체계에서는 전문 영역에 따라 직무를 작은 단위에서 잘게 쪼개 각 직무를 관리해왔는데, 직무의 최소 단위 또한 확장될 필요가 생기게 된다. 지속적인 업무 범위 확장을 유도하기 위해 직무 범위를 제한하지 않고 유연하게 설정하는 것도 효과적일 수 있다.

HR이 여러 변화를 요구받은 것처럼 리더십도 변화를 맞닥뜨리게 될 것이다. 기존 HR 방향성에 따라 비용 관점에서 인력을 통제하고 자원 배분을 통해 직원들을 '사용하는' 기존의 리더십은 급변 중인 일하는 방식과 시너지 효과를 내기 어렵다. AI와 함께 일하는 직원들을 '북돋워주기' 위한 새로운 리더십이 필요한 시점인 것이다.

리더십 패러다임의 전환: 사람 중심 리더십 부상

최근 기업 환경에서 가장 주목할 만한 변화는 리더십에 대한 인식의 전환이다. HR Exchange Network의 2025년 HR Trend에 따르면 디지털 시대가 가속화됨에 따라 업무 환경에서 사람 중심 리더십 즉, 소프트 스킬의 중요성이 더욱 강조되고 있다.(표 참조)

이러한 변화는 리더십의 중심이 '업무∙관리 중심'에서 '사람 중심'으로 이동하고 있음을 보여준다. <그림>의 McLEAN & COMPANY의 최근 조사 결과에 따르면, 경영진급 리더의 47%가 관계적 리더십을 보유하고 있고, 하위 리더로 내려갈수록 그 비율은 현저히 감소한다. 상위 리더뿐 아니라 그 후보군들에게도, 소통과 관계에 기반한 '인간적 리더십'은 아직까지도 외면받고 있었던 것이 현실이다.

이들은 조직 내에서 직원들과 가장 가까이에서 소통하며, 업무환경과 조직문화를 형성하는 중요한 역할을 한다. 따라서, 단순한 관리자가 아닌 직원들의 잠재력을 발굴하고 성장을 지원하며, 조직의 목표와 개인의 가치를 연결하는 촉진자로서의 역할을 수행해야 한다. 직원들에게 가장 직접적인 영향을 미치는 리더로서, 촉진자 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필수적으로 갖춰야 할 소프트 스킬은 크게 세 가지로 나타낼 수 있다.

직원의 주도적 몰입을 이끄는 리더십: 동기부여(Motivation)|

리더는 직원들이 자신의 역량을 주도적으로 확장하고, 업무에서 더 큰 의미를 발견할 수 있도록 지원해야 한다. 단순한 성과 달성을 넘어, 구성원 개개인의 가치관을 이해하고 존중하는 것이 핵심이다. 특히, MZ 세대가 조직의 핵심인력으로 떠오르는 환경에서, 리더는 이들이 추구하는 '일의 의미'를 함께 탐색하며, 자발적 몰입을 유도할 수 있어야 한다.

조직과 업무 방향성을 조율하는 리더십: 전략적 가치 정렬(Strategic Value Alignment)|

조직의 목표와 직원 개인의 목표가 자연스럽게 연결될 때, 직원들은 더욱 주도적으로 업무에 몰입하게 된다. 조직이 추구하는 비전과 미션을 직원들이 명확하게 이해하고 공감할 수 있도록 지속적인 커뮤니케이션을 통해 방향성을 제시해야 하며, 이를 위해 리더는 조직의 전략을 구체적 행동으로 실행될 수 있도록, 직원들이 자신의 역할과 기여도를 명확히 인식할 수 있도록 도와야 한다.

변화를 주도하는 리더십: 성장을 위한 영감(Inspiration)|

리더의 태도와 행동은 조직 내 분위기를 결정짓는다. 직원들이 변화를 두려워하지 않고 새로운 도전을 할 수 있도록, 리더는 스스로 변화와 성장을 보여주는 롤모델이 되어야 한다. 직원들에게 조직의 청사진을 제시하고 단기적인 성과는 물론 장기적인 커리어 성장에 대한 영감을 줄 수 있어야 한다.

이렇듯 리더의 소프트 스킬은 조직의 미래 경쟁력을 결정짓는 핵심 요소가 될 것으로 전망된다. 인공지능 기술 발전이 가속화될수록 오히려 사람 중심의 가치는 더욱 부각될 것이며, 기존의 업무∙관리 중심적 리더십에서 벗어나, 사람 중심적 리더십을 갖춘 리더들이 결국 AI 시대의 기업경제를 이끌어나가게 될 것이다.

by HCG Consulting BU 홍순원 상무(swhong@e-hcg.com)